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建材流通演變與廠商應對策略

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        近年來,住房熱拉動了建材行業的火爆增長。據統計,近五年來建材行業平均增長速度達到了GDP平均增長速度的2-3倍,其中家裝市場年均增長速度更是達到了30%。巨大的市場潛力誘發了大量競爭者的涌入,競爭日益加劇、新興通路不斷涌現,建材行業的競爭與流通格局因此發生了很大變化,建材廠商正面臨著一場嚴峻考驗,如零售市場“人氣”不旺,專賣店分銷效率下降、生存日益艱難等。為此,應該認真分析建材流通演變的方向和趨勢,冷靜思考通路變革給廠商造成的短期沖擊和長遠影響,并系統、科學地構思應對策略,全面調整廠、商雙方的策略,甚至要根據環境的變化對銷售通路進行全面改造和整合。只有這樣我們才能趕在“通路大革命”到來之前、趕在競爭對手之前完成對通路的適應性改造,最終成為“通路大革命”中的“大贏家”。

一、通路革命動了我們的“奶酪”:建材流通領域發展演變趨勢分析
1、隨著裝飾建材領域“超級終端”(大型超市)的興起與迅猛發展,市場權力正在逐步向超級零售終端轉移,傳統的批發零售網點的作用明顯下降。雖然建材超市在中國大陸出現不過兩、三年時間,但其“天天平價”、“一站式購物”、“無條件退貨”、“一站式服務”等理念已深入人心、倍受消費者青睞。建材超市的興起與迅猛發展勢必引起裝飾建材流通領域的一場大“革命”。到目前為止,至少有5家以上超市經營企業宣稱要在3~5年之內在中國大陸建成50家以上超市,如英國的百安居、德國的歐倍德、美國的家居貨棧、瑞典的宜家、法國的美樂華亭、中國本土的東方家園、好美家、家居等等,這些都是建材流通領域的“超級大鱷”,其中有全球第一的美國家居貨棧,歐洲第一、全球第三的英國百安居。如果這些超市經營企業的擴張計劃按預期實施,那么三、五年之后超市將要占到建材零售的30-40%的份額。事實上,在歐洲超市要占到建材零售90%以上的份額,在上海,超市起步兩、三年也已經占到家居建材零售40-50%的份額。特別是去年以來,建材超市已經把戰火從華東、華北等中心城市如上海、北京等燃到了華南的中心城市如廣州、深圳,目前已有數家超市已在廣州、深圳落戶。一些單店營業面積過萬平方米的地方建材超市也開始在一些二線的地級城市不斷涌現,如單店營業面積達1萬1千平方米的東莞“華美樂”建材超市(城區店)即將于今年3月下旬開始營業,“華美樂”在東莞的另外兩個大型建材超市及上十個專業加盟店也在緊鑼密鼓地建設當中。戰火燃到內陸省會城市及經濟發達的地級城市也是遲早的事。在如火如荼的建材市場面前,就連海爾也不甘寂寞,于2002年6月在德國與歐倍德簽訂了合資協議,新公司注冊資金1.8億歐元(約13.87億港元),以聯合品牌“OBI—HAIR”(歐倍德—海爾)在10年建造100家建材超市,致力于打造中國建材流通的領導品牌。
 
2、裝飾公司的品牌運動方興未艾,“游擊隊”式的施工隊伍的市場越來越狹窄,消費者本著整體裝修效果方面的考慮越來越傾向于花錢“購買”正規、有品牌保障的裝飾公司從裝修設計、材料采購到施工的“一攬子”服務,裝飾公司成了建材領域一股重要的分銷力量。由于正規的裝修公司購買量大,一般都傾向于在大型批發商或廠家采購,裝飾建材零售市場的“人氣”越來越淡。很多零售商都哀嘆市場越來越淡,生意越來越難做。而實際上近幾年來裝飾建材的年均增長率仍在兩位數以上。因此,不是市場越來越淡,而是傳統地租式的建材零售市場越來越淡。
3、部分地區的“精品房”政策也使工程直接采購比例上升,擠占了建材市場的零售生意。通過對建材貿易商的調查得知,工程業務大約要占整個裝飾材料銷售的30-40%,而且隨著“精品房”政策的推廣,這個比例還有上升的趨勢。
 
4、精明的商家已意識到了不能再“守株待兔”,開始深入小區開展推廣與直銷攔截,也搶去了相當一部分的建材市場零售生意。例如,作者的一位舊部,投資幾萬元在東莞的一個住宅小區開了一間面積在70平方左右的陶瓷店,利用“掃樓式”的推廣卻占有了該小區15%左右的陶瓷消費,月均營業額可達15-20萬元,高峰時可超過30萬元。而且,該小區還有另外5家陶瓷店。由此可見,小區推廣推廣與攔截做得好,也可分食建材零售20-30%的市場。
 
5、在傳統的建材終端零售被工程及裝飾公司直接采購、超市、小區攔截與直銷等分食掉60-70%的市場的情況下(如上分析,這一比例還有可能上升,因為工程的直接采購比例將有可能上升,超市銷售在近幾年內則是毫無疑問地飛速發展),傳統分銷領域(如品牌專賣店)的競爭又日益加?。航ú氖袌鲈缴w越多、老市場越擴越大,經營商戶與品牌專賣店爆炸式增長,稍微有點實力的品牌都在建專賣店,建材廠商在通路尤其是銷售終端的硬件投入(如店面裝修)普遍加大,人流量被嚴重“稀釋”,單店銷售額與利潤額下降、風險增高,普遍出現了“漂亮的專賣店不走貨、不賺錢”的現象。據我們的調查顯示,不少陶瓷企業在去年專賣店的數量都有較大幅度的增加,而同期銷售額卻沒有明顯增加。在東北沈陽,我們還發現一家名牌建陶企業近千平方米的專賣店,最差時月銷售竟然不足一萬元,通路危機由此可見一斑。
但是,建材廠商在通路領域的軟件投入如培訓、管理方面的投入仍普遍不夠重視。通過加強對傳統分銷通路的軟件投入與精細化開發管理,傳統分銷通路仍然可以有所新作為、大作為!
以上現狀和發展變化趨勢說明,建材廠商如果單純強調終端的數量與硬件投入,已很難再獲得理想的業績。為了獲得理想的業績,建材廠家必需實施通路轉型,并且同時督導、幫助經銷商實現功能和能力的轉型。
 
二、如何成為通路“大革命”中的“大贏家”——裝飾建材銷售通路轉型的基本方向及廠商應對策略思考。
為了適應建材流通領域的變化,廠商雙方都必需實施銷售通路的轉型,加強對新型通路的開發與把握,并同時實施對傳統分銷通路的改造,爭取做到“西方亮了東方也還亮”。行動的方向為:
1、從單一平面分銷通路轉變為多種通路并舉的立體化通路。建材廠商尤其是貿易商必需加強的通路有:工程銷售通路、裝飾公司銷售通路、建材超市銷售通路、住宅小區推廣通路。制造商必需從組織上、人員上加強對工程、超市等業務的服務、支持與統籌協調能力,經銷商必需建立專業的工程、小區、超市、裝飾公司等銷售隊伍。
 
2、改變單一的專賣店銷售模式為嚴格管制下的密集、廣泛分銷。不要過分依賴專賣店,廣泛利用專區、專柜提高網點密度,同時又可有效降低終端加盟的門檻與經營風險。對于已經虧損的專賣店,不要輕易放棄,可以改造為專區、專柜店。但需要注意的是,實行密集分銷要與嚴格的市場管制尤其是嚴格的價格管制相配合。而管制市場的前提又是杜絕賒銷,否則難以有效牽制下游分銷商。最好同時配套分銷商利潤月度返還制度,這樣一旦發現違反市場規范的行為如低價傾銷時才能保證處罰的力度。比如,日豐管在某市的一位總經銷,在不賒銷的情況下嚴格管制市場價格,在市區鋪設了300多個零售網點,年銷售額可達2400多萬元,市場占有率超過60%;立邦漆也正是密集建設零售網點才能穩座中國涂料行業的頭把交椅;好太太晾衣架則依靠其密集分銷創下了中國晾衣架市場50%的市場份額,單一品種年銷售突破兩億元。目前陶瓷廠商在銷量與市場占有率上長期難以獲得突破的主要原因之一就是過分依賴專賣店與市場保護,終端加盟門檻與經營風險太高,沒有廣泛動員、發展多種形式的分銷(如專賣店、專區店、炒貨店、小區便利店等),網點密度太低。新中源的市場運作雖不算精細,產品也算不上是最優秀的,但憑借其多品牌建立起來的密集分銷,卻輕松坐上了中國乃至世界陶瓷“老大”的交椅。盡管實行密集分銷會提高市場管制的難度,但成功的案例(如日豐管的部分地區經銷商)證明,良好的市場管制與密集分銷并不是對立的。在二者必需舍其一的情況下,密集分銷遠遠比單店質量與“終端保護”更重要。
 
3、在對建材超市業務的開拓管理上,要加強對超市業務的研究與重視,更不能采取抵制排斥態度,因為只要消費者喜歡,再大的企業也阻擋不了這種新型業態的出現與發展的。馬可波羅瓷磚從去年開始成立專業的超市銷售服務隊伍、重視與超市的合作,當年超市銷售就達到數千萬元、占到總銷售的近10%,一些超市單店月銷售可達百萬元,超過了很多區域總經銷的銷量。對于一些強勢品牌而言,只要掌握了與超市溝通、談判與合作的要領規律,與超市打交道也許并不象您想象的那樣難,超市對原有網絡的沖擊也許也并不象想象的那樣嚴重。為了做好對超市的合作與服務,要轉變經銷商全面分銷功能為區域性配送服務功能。為了轉變經銷商的思想觀念與認識、幫助經銷商實現功能與能力的轉型,制造商必需在轉型前及轉型中向經銷商提供必要的培訓與輔導,讓他們重視超市而不是抵制超市,并要學會超市業務的運作要領,學會有效地與超市談判與合作。由于連鎖型的建材超市具有跨區域的特點,因此,制造商必需對跨區連鎖建材超市實行統一開發、統一簽約、統一管理、分區配送結算,否則,會導致市場秩序的嚴重混亂,對傳統分銷網絡造成本可以避免的沖擊與損害。
 
4、加強對傳統分銷通路的軟件投入,從單一注重終端網點的數量及硬件競爭轉變為注重軟件的競爭,如通路管理水平的競爭、通路培訓水平的競爭、終端促銷推廣能力的競爭、通路成員(經銷商)人員素質的競爭、通路服務質量的競爭等。
 
5、通路管理則要從粗放式向精細化、制度化、政策化、規范化轉變。為了保證通路政策、制度的執行力,企業必需從組織及人員上強化對通路制度、政策執行中的督導。
 
6、貿易商則要集中精力與資源,強化自身的核心能力與核心優勢,提高專業化水平。為此,大型制造商需改變以往單一的區域總經銷的做法而根據經銷商的資源、優勢、能力將工程、裝飾公司、超市及傳統的分銷網絡的開發管理分開授權,確保做到對分銷通路的專業化、精細化開發與管理。只有這樣才能保證經銷商不至于在通路大變革中資源、能力不能集中于培養、強化其核心能力與優勢,才能讓經銷商在大變革中經受得住“生存權”的考驗,從而廠家的通路才能在大變革中不斷提高適應性與安全性。(文/汪光武)
 
此外,作為制造商,在加強對傳統銷售通路的改造的同時,還應該進一步加強產品質量、成本等管理,加強品牌的塑造與傳播,否則,會因產品質量不穩定、價格缺乏競爭力、品牌拉力不夠而被超市拒之門外。
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